日本郵政会社出発

　西川善文日本郵政株式会社社長のお話から
　「郵政会社が目指すもの」と題しての講演で日本郵政が目指す狙いの３つのポイントについてから始まる。
１．利用者の利便性の向上を図る。
サービス面で企業間の健全な競争を図りつつ新規分野のマケーットの拡大を目指す。
２．資金の流れを官から民にシフトさせる。
　　いままでの資金の全てを財投していたものが今月末で全て償還されるので、今後資金運用は国債以外にも多様化を図り、シンジゲート参加を実現させる。
３．市場の規律。
　　いままでの官営の不透明さを一掃し、経営の効率化を図る。
職員は公務員と言う後ろ盾が心に残っていて、企業戦士としての努力が不足している。　　マンモス化した組織は顧客のニーズに応える思い切った対策を採らないと生き残ることができない。
　その改革のための課題として認識している４つのポイントを掲げている。
１．意識改革
国の信頼と言う後ろ盾に頼っていたのでは顧客満足度得ることは出来ないので顧客の目線での親切や顧客満足度の向上を図る．
まだ、能動的なサービスは不十分で、コンプラィアンスの達成を図るためのマニュアルを作り、マネージメントや当事者意識不足を克服して顧客の信頼を得るよう努力をする。
２．貯蓄、保険、郵便の３事業の収益を確保する。
例えば、郵便は３年間で、１０％の減少を来している。　佐川とヤマトで宅配の７０％を、3位は日通が10％占めている状態で、Ｕパックは4位で8，4％のシェァに甘んじている。　　郵便物の取り扱いは人海戦術で人件費率の７５％、金額で２５０億円と高く、改善の必要がある。
昨年10月に日本通運との提携を図り、法人に強いペリカン便と民間ベースのＵパックとの事業統合を目指した計画を立てている。
また、ダイレクトメールや広告事業、国債物流の分野にも参入を図り、収益の改善を目指す。
貯金残高は2003年の260兆円をピークに毎年10％ずつ減少し、2007年末には181兆円までに減少した。　金融部門では官から民へシフトで可とする意見もあるが、投信や定額貯金等規制で商品開発ができなかった分野で多様化を進める中で現在1,550郵便局窓口での投信売上は1兆円に達した。
保険業務の分野でも１９４兆円の残高が毎年１０兆円ずつの減少を来し、新規契約が減少をし続けて２００７年度には１５２兆円までに減少させた。
養老保険が医療保険等に変化してきたことに対応できなかった結果である。
今後は日本生命と提携しながら改善を図って行きたいと思っている。
３．官の非効率性の是正
　従来、ファミリー企業の介在で一般競争原理が働かず高コストの構造是正を図る。
公社時代からの縦割り意識が強く指示が一方通行の仕組みになっており弊害が多かった。　18,900の旧特定郵便局は4人以下の職員が80％で、その60％は2～3人という人員構成の中に本社から通達が次々と流れ対応ができず上下のコミニケイション取られていなかった。
　今後はスピード化とコストダウンを計り、2,000億円のコスト削減を目指す。
４．組織の運営（巨大組織の弊害を克服）
　巨大組織の現場と本社とのコンセンサスが上手くいっていない。　　これを克服するには郵便局間の協力が不可欠である。
また、13支社の中間管理者の人材不足で本社に声が伝わらない状態で、支社は本社を向いて仕事をせずに現場の郵便局に向って仕事をせよと指示を下している。
いままでの課題に対してスピード感を持って解決の方向を示すため関連事業の整理と見直しプロジェクトを立ち上げた。
日逓グループと郵政との資本関係はないので関連子会社32社との関連検討委員会を東洋大学の松本先生にお願いして立ち上げた。
関連法人は全体で219あり、年間1500億円の取引があり、これらは2000名の職員、400名の役員を擁している。
計画している株式の上場とともに14社の子会社化、日逓は公開買い付けを実施して子会社化し、最低10％のコストを削減し収益の拡大を目指す。
金融機関の戦略としては他の金融機関との業務提携を通じてリテール金融機関としてのビジネスモデルの3つの柱を掲げている。
① 郵便局を代理店として構築する
② 民間企業との提携を構築する
③ 資金運用の多様化
330兆円の資金を官から民へ流す国債以外の運用の多様化や株式の上場を通して郵政会社の市場価値の増大を目指す。

最後に政府企業で持ち得た継続を変えてはならないことと変えなければならことの両方があるが、変えてはならないこととしては郵政のユニバーサルサービスを変え地方サービスを切捨てるようなことはしないとするスローガンに掲げている。
政府事業として築き上げた安心と信頼を民間企業としても自ら獲得し、更に発展させて最高のブランドとすることが民営化の挑戦であり、我々の使命でもあると自覚しております。